吕海卿先进事迹
         吕海卿，这位敦厚朴实，有着牧马人豪爽与坚毅品格的西北汉子，从一名普通工人干起，长期从事企业思想、财务、行政管理等工作，2001年9月被任命为山丹马场总场党委常委、副场长、纪委副书记，分管企业党建、纪检、工会、政法、行政、社会事务和总场机关管理等工作。

工作创新

         2004年，党委确定吕海卿兼管山丹马场党建工作。针对场区改革承包后，基层党支部自身建设弱化，工作路数不清、作用不明显的问题，吕海卿提出了“抓重点、推整体、突难点、促建设”的党建工作思路。一是加强领导班子思想政治建设。在他的倡导下，两级党委常委会制定了“五个一”的学习制度，即每半年安排一次理论学习计划，每月安排一次集中理论学习交流，每季度开展一次理论辅导讲座，每半年进行一次学习总结，每年开展一次理论学习考核评比，以此强化党员领导干部理论武装，促进了党委政治核心作用的发挥。二是建立和完善党建工作制度体系。他注重围绕企业改革发展稳定中心任务，把提高企业经济效益作为党建工作的着力点，坚持把实际工作的具体经验系统化、感性认识理发化、成功做法制度化，努力建立加强党的建设的长效机制。在没有模式可套，没有先例可循的情况下，他带领党办工作人员跑基层、入群众、摸情况、听意见，从每一个环节入手，论证、分析、拟稿、修改定稿，在他主持指导下，《山丹马场党委工作办法》、《领导班子建设规定》、《领导班子和领导干部考核暂行办法》、《党委中心组理论学习制度》、《党支部工作细则》等一系列新的党建工作制度制定，逐步形成了一套较完备的制度体系。三是健全基层党建工作目标责任制。围绕落实不同行业、不同岗位党员先进性具体要求，健全完善了党员信息管理系统，确定了党员管理目标，量化了考核标准，健全了党员定期汇报思想、民主评议等相关制度，严格考核兑现奖惩，将责任目标与岗位工资挂钩，形成一级抓一级、层层抓落实的责任网络和工作格局。四是广泛组织开展了“组织联系户”、“党员帮扶户”、“党员志愿服务”等形式多样的“两个争做”活动，引导党员争做合格党员、争做致富带头了，积极探索农牧企业党员发挥“双重”作用的新机制，进一步增强了党组织的凝聚力和向心力。

为人表率

        作为领导干部的吕海卿，始终把“为官坦荡、为政清廉”作为自律的信条，自他担任山丹马场总场纪委副书记以来，在他的过问和领导下，纪检部门根据群众举报，先后查处了数起党员干部违法、违纪的大案要案，为企业挽回了经济损失。原总场服务部帐务清理工作历时5年之久，涉及人员较多，关系复杂，帐务经多次移交，仅现存帐目就积有几寸厚，前前后后几任领导都作了多次清理工作批示但由于种种原因，始终没有得到妥善解决，为使企业资产不流失，库存商品不因闲置而浪费、损坏。他主动接管此事，成立了原服务部资产清理领导小组，亲自到现场和工作人员一起查阅帐目，盘点库存，变卖剩余商品，追缴欠款，仅此一项为企业挽回损失达58万多元。
         吕海卿对自己严格要求，对别人却关怀备至，想方设法为员工办实事、办好事，解决他们的实际困难。近年来，他热心关心总场机关干部的成长，积极为他们创造良好的学习和工作环境，鼓励自学成才，在他的大力支持下，机关政治部保卫科科长张伟义、干事袁永平，党委办公室干事吴天英先后通过了国家和甘肃省组织的司法统考，张伟义、吴天英先后取得全国律师资格证，成为律师，袁永平成为国家公务员。2006年春节前夕，总场班子成员走访困难职工家庭，来到四场职工李瑞元家中后，看到高位截瘫、常年卧床的李瑞元一家，仅靠每月400多元的病退工资和全家200多无的低保金维持家用，已无力支付巨额的医疗费，家中两个女儿先后考上了大学，由于没钱缴纳学费，面临辍学的状况，吕海卿从衣兜里掏出仅有的400元现金塞给了两个孩子，满怀慈爱地说：照顾好你们的父亲，大学一定要读。在场的领导也纷纷解囊，捐款相助。类似的事例还很多，不论是职工生病、子女上学，还是职工群众家庭、生活、工作等方面有了困难，他都设身处地地为他人着想，只要能解决的都给予解决，暂不能解决的也说明情况，耐心细致做好解释工作。吕海卿时时想员工所急，这种关怀之情产生了强大的激励作用，总场机关员工以努力工作的实际行动来报答领导的关心和组织的关怀。

丁连奇先进事迹
        丁连奇，现任华农公司党委委员、副总经理、远东肠衣食品有限公司董事长兼总经理。

甘于吃苦奉献

        丁连奇大学毕业后，从北京分配到座落在国家级贫困县的远东肠衣公司工作，一干就是20年。工作上，丁连奇严格要求自己每天他最早进办公室，最晚离开办公室。在驻京外企业无补助的情况下，丁连奇每次去所管的远东公司少则三五天，多则十几天。丁连奇的家在北京，爱人经常出差，幼少的孩子只好托邻居照顾。

爱职工胜过家人

         丁连奇的一件衣服可以连续穿十年，每天和员工一起吃工作餐，从不搞特殊化。他对办公室的要求是“把员工的生活照顾好了，就是对我最好的照顾”。在丁连奇的心理，员工永远是第一位的。2006年夏天，丁连奇的孩子发高烧，他只好赶回北京。当天下午，远东公司的同志们接到丁连奇的电话“明天气温上升，别忘了给员工们买雪糕消暑”。每年夏天，丁连奇都会安排办公室为员工准备防冻、治冻伤药品。每年会组织班子成员携带大米、粮油物品、慰问金到贫困职工家里去慰问，并把扶贫工作作为一项长期工作来抓。每年都会精心安排优秀员工出外旅游，让久住乡村的员工开拓眼界，活化思维。每年六一儿童节，都会对职工的孩子表示祝贺，或送给礼物。丁连奇的爱心，不仅让员工的家人感受到了党的关怀，更让远东公司全体员工领悟到了一位优秀共产党员的优良品质。

勇于开拓创新

          在丁连奇的带领下，远东公司实现了一项又一项管理和技术创新：“王勇按分管理法”提高了产品均度，为生产加工及管理提供了可行、有效的方法“梁卡”的发明，打破了传统的肠衣加工工艺，开创了天然肠衣加工史的新局面；“李霞深情管理模式”充分调动了员工的积极性、创造性，稳定了生产，提高了产品的质量和效益；“红宇记录卡”的发明，消除了传统记录的种种弊端，为生产数据真实、准确提供了保障，为生产信息化管理奠定了基础。远东公司数据化、信息化管理模式，得到集团领导的充分肯定。以上创新技术的应用使远东公司加工成本比同行业平均水平低1—2元。由“外销转内销”的战略创新，成就了自2000年以来远东公司销售额的稳定增长。2007年销售总额达到1.4亿元，资金周转效率达到8次以上。经过几年的拼搏，远东公司已经成为国内最大肠衣成品供应企业，国内市场占有率25%以上，居全国第一位。国内肉类企业50强的前十名企业均成为该公司的主要客户。“远东肠衣”的品牌轮廓正在形成，品牌张力逐渐显现。

杨光辉先进事迹
         杨光辉，1993年大连水产学院毕业后，被分配到中水总公司直属企业部工作。同年11月被派往西非工作，曾担任翻译、质量检查员、三副等职务。1995年5月调往中水驻塞拉利昂代表处工作，先后担任过出纳、采购、生产管理、代表助理等职务。1998年7月回国至今在中水公司销售分公司先后从事冻品销售、加工贸易、鲜活水平品销售等工作。

战乱中临危不惧

          杨光辉在西非一干就是五年，这五年的经历让他一生难忘的。1997年5月，塞拉利昂发生军事政变，各国外交使节、公司、商人等纷纷撤离，这对于一个在和平年代出生成长起来的大学生来说，无疑是一场恐慌。然而他遵从我驻塞拉利昂使馆和拉斯办的指示，与上海水大的许四杰担任了帮助使馆人员、中资机构和侨民撤退的副总指挥。协助李伟代表安排渔船，帮助使馆、华人华侨共计168人撤离战火，受到我外交部通电表扬。此次政变给公司生产经营和船员带来非常大的影响，为了稳定船员情绪，他在撤退到几内亚的第二天，顾不上休整，立即随船出海，深入船员中，协助船长开展大量的思想稳定工作，一呆就是6个月。

环境变模范作用不变

          1998年根据工作需要，杨光辉离开非洲回到国内公司销售分公司工作。自98年至今，他先后从事过来料加工、进料加工、冻品销售、鲜活水产品销售等不同工作。无论在哪个岗位上，他都能发挥自己的业务特长和优势，出色地完成任务。2001年3月至今，他主要负责澳大利亚龙虾项目的进口销售工作。7年来累计进口龙虾770票，共计730余吨，取得较好经济效益。他每半年到北京市出入境检验检疫局办理一次进境动植物检疫许可证。每票货都是他亲自到机场迎接，并协助报关行从提取正本提单、作检疫手续、预报关、海关验货、海关放行到提出货装车、检疫部门验货等，确保各个环节万无一失。有时会出现有货无单和货单不符等严重问题，他都能及时和海关、检疫人员协商解决。他对产品质量要求非常严格，几乎每票货都得详细地检验货物质量，例如短重数量、成活率多少等，他都做到登记造册，及时反馈国外办事处的工作人员，以便下次发货时尽量避免；由于航班的原因，货物抵港都是在8小时工作之处，他每次接货基本上都是半夜甚至凌晨回家，不管酷暑严冬，刮风下雪，他始终坚守在工作岗位上，认真妥善地处理每批货物，为此牺牲了所有的节假日和休息时间。
          北京的鲜活市场竞争十分激烈。除我公司外，其余全是个体户经营。刚开始的阶段，为了控制客户、挤占市场，常有个体户不择手段偷换我司提货单证或打压价格，并且用恐吓利诱的方法千方百计想把我司挤出市场。面对复杂情况，杨光辉从不畏惧，也不被金钱所诱惑，一方面协调各种关系，避免下面冲突；另一方面以正压邪，很快在市场建立起中水的销售网络，同时以勇敢、正直、果断、精明的行事方式赢得同行的赞誉。他本人也受到领导和全体员工的致好评，年年考核名列前茅。

王联诚先进事迹
        党员无论走到哪里，都是一种精神，更是一种力量。王联诚就是这种力量和精神和体现者。王联诚，1975年9月从山东建设兵团调入淄柴公司，先后在铆焊车间、行政科、生产计划处、供配处、销售总公司工作，并任副处长、处长、销售总公司副总经理兼管理部经理等职。

生产计划的“先行官”

        王联诚调入生产计划处后，深感肩上担子的分量。他首先在提高自身业务素质上下功夫，很快便掌握了柴油机生产过程的全部业务知识。市场需求就是向企业发出的命令，为满足市场的需求，王联诚带着全处人员深入现场调查，在提高生产计划的科学性和适应性上下功夫，坚持以销定产、产销对路，让计划成为生产的“先行官”。公司开始实施部分产品零部件向外单位扩散的经营战略，为了做好这项工作，在没有经验借鉴的基础上，王联诚带领全处成员编排了第一批产品零部件外协扩散明细，使这项工作达到了程序化、规范化、制度化，有条不紊地开展起来。
勇于创新的销售副总
         到销售总公司后，王联诚重视制度的完善和监督执行。他还特别注意对年轻人的培养，该放手时就放手，让年轻同志处理一些较重要的工作，为企业贮存后备力量。
         2005年是淄柴发展历史上不平凡的一年，产销超5亿，各项经营指标他历史新高，企业实现了跨越式发展。2006年和2007年，企业在2005年快速发展的基础上又持续稳定发展。王联诚带领管理部的员工勇于创新，大胆工作，充分发挥管理部的“三个中心”（信息中心、协调中心、指挥中心）作用，架起了企业与驻外经理、办事处和客户沟通的桥梁。在日常工作中，积极协助种驻外公司、办事处开展工作，及时为统一外销售人员提供订货信息，按时完成了大量技术文件的传递，提供了必要的方方面面的支持，发挥管理部信息中心的作用。为工作船市场Z6150市场的开发做了一些具体工作。市场需求千差万别，临时订货较多，尤其是170机器，品种复杂，他在掌握和利用库存机信息的基础上及时组织特殊合同评审和生产安排，调节市场供应；王联诚还按时参加生产会，掌握重点机器生产和进度情况，并坚持每周组织一次产供销联席会，协调市场需求、服务和配件生产，基本满足了客户需求，充分发挥了管理部协调中心的作用。王联诚不断加强和规范销售公司的内部管理，坚持全员考核制度，每周检查驻外经理和营销人员的工作情况，较好掌握了市场对产品的需求情况、产品的质量状况和竞争对手的情况等信息，按时完成重要信息反馈。及时将总公司领导的重要经营决策和批示向各驻外公司传递，确保政令畅通，步调一致，实现了管理部指挥中心的作用。平时他还要接待大量来公司参观和考察的客户能参加培训和台架试车等有关人员，做到了周到细致。