集团“十三五”发展战略规划解读③深化改革释放发展活力
作者: 来源:中国农发报 发布日期:2017/08/02 浏览次数:

党的十八大开启了全面深化改革的新征程,新一轮国有企业改革大幕已经拉开,国企改革顶层设计出台,改革重大举措陆续实施,改革成效不断显现,有力推进了供给侧结构性改革。改革的目的就是深挖潜力、释放活力、增强动力。改革的力度,决定发展的高度;改革的尺度,决定企业的未来走向。

诞生于2004年现代农业改革浪潮的中国农发集团已经走过13年的发展历程。13年来,中国农发集团顺应改革大势,前瞻性谋划,系统性安排,配套化推进,各项重要领域改革呈现纵深推进的良好态势。通过改革创新推进集团转型升级,造就了集团改革路线图上的一个个崭新的“亮点”。13年来,集团面对国内外复杂多变的经济形势,克服国际金融危机冲击、成本大幅攀升、市场需求下滑等前所未有的困难挑战,把握机遇,开拓创新,取得了优良的业绩,逐步走上了由传统农业企业向现代农业企业、由规模扩张到价值创造、由粗放管理型向精益化管理的战略转型之路。经营业绩持续大幅提升,资源整合取得重大突破,资产质量明显改善,国际化水平,行业影响力显著提升,服务于国家现代农业发展的位势得到广泛认可,职工收入水平得到普遍提高,进入

了加速发展的新时期。13年来,集团大力破除传统的思维定势和路径依赖,积极推进思想观念、体制机制、发展模式等各领域改革创新,整体管控能力和管理水平得到明显提升,为实现转型发展、科学发展和持续发展提供了强劲动力。实践充分证明:改革是集团发展的根本动力,没有改革,就没有集团的今天。

面向未来,集团发展奋进的步伐不断加快,但前进的道路并非一帆风顺,还要面对诸多困难和挑战。党的“十八大”以来,国家出台了一系列新政策(农业供给侧结构性改革、培育新型经营主体、土地规模化经营、农垦改革、“一带一路”、“互联网+”等),大力推动农业进入快速转型期,鼓励农业健康、快速发展,逐步建立规模化、现代化生产体系;“十三五”时期,国家将深化国有企业改革,积极发展混合所有制经济,实现由“管企业”向“管资本”转变,进一步释放国企经济活力。这些必然对集团今后一个时期发展环境、业务布局及经营管理产生重大影响。另一方面,集团改革发展已经进入深水区,深层次矛盾也逐步显现,发展中的不平衡、不协调、不可持续问题日益突出。这些历史遗留问题和发展短板,需要依靠全面深化改革来解决。只有不失时机地全面深化改革,才能进一步激发新活力、增强新动力、创造新优势、实现新发展。

改革永无止境。目前,集团正处于深化改革、转型升级的关键阶段。集团“十三五”发展规划准确把握新形势新任务新要求,动态把握“新四化”和农业供给侧结构性战略调整机遇,对破除传统增长方式的依赖进行了深刻思考,提出了构建“现代农业全产业链的综合服务商,安全优质农产品的供应商”的科技型、服务型、平台型的现代农业集团的定位和目标。实现“十三五”发展战略描绘的宏伟蓝图、破解发展中面临的难题、化解各方面的风险挑战,关键在于认真落实国家一系列改革发展的重要指示精神,以更大的决心和勇气深化改革、推进创新。

以深化改革凝聚思想共识。思想是行动的先导,深化改革首先要观念创新,凝聚共识。集团“十三五”发展规划提出许多新理念、新思维、新举措,实现“十三五”发展战略的目标任务,沿用传统的思维方式,固守原有的方法措施,已经行不通了,必须要有破旧立新的创新精神,必须认真学习领会深刻把握集团“十三五”发展战略的实质内涵,把思想和行动统一到战略规划上来,统一到改革创新上来。坚持以创新思维统领发展,打开解放思想的闸门,坚决克服固步自封的思想障碍,坚决破除思维定势的束缚,坚决突破常规模式的藩篱。敢于先行先试,围绕制约本企业改革创新、转型发展的关键问题,创新思路,创新举措,创造性地加以落实。

以优化集团管控体系增强协同效应。实施总部职能改革,集团总部在战略规划、资源配置、资本运营、风险防范、监督管理等方面加强管控,优化管理流程;推进管理创新,开展“互联网+”信息化管理、产融结合等管理创新和商业模式创新,合理下放经营自主权。

以完善现代企业制度构建规范管理体制。推进公司制股份制改革,集团所属子企业通过引入国有、非国有资本等方式全部实现公司制、股份制改革,力争到2020年上市公司资产占集团总资产的比例力争提高到60%以上;健全公司法人治理结构,加强董事会建设,健全权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制,充分发挥董事会的决策作用、监事会的监督作用、经理层的经营管理作用、党组织的政治核心作用,实现规范的公司治理;开展“瘦身健体”改革,有效压缩管理层级、法人层级,到2020年集团公司管理层级力争控制在3级以内,法人层级控制在4级以内,法人企业数量力争净减少20%。

以发展混合所有制经济增强经营活力。稳妥实施混合所有制改革,鼓励在高科技研究领域和市场化程度较高的领域开展混合所有制试点;鼓励各类资本相互持股,推进国有资本、非国有资本投资主体通过出资入股、收购股权、认购可转债、股权置换等多种方式参与所属企业改制重组、经营管理;探索实行混合所有制企业员工持股,坚持试点先行,在取得经验基础上稳妥有序推进,通过实行员工持股建立激励约束长效机制。

以深化三项制度改革增强发展活力。探索领导人员分类分层管理及职业经理人制度,坚持党管干部原则与董事会依法产生、董事会依法选择经营管理者、经营管理者依法行使用人权相结合,不断创新有效实现形式,逐步实现领导人员分类分层管理;深化劳动用工制度改革,坚持效率优先、配置合理的劳动用工管理原则,培养一支适应集团公司发展需要的高素质人才队伍;完善薪酬分配制度,对所属企业各级负责人实行与选任方式相匹配、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配办法。

以解决历史遗留问题减轻发展包袱。加快解决历史遗留问题,抓紧解决企业分离“三供一业”、厂办大集体改革、棚户区改造,减轻办社会历史负担;加大对“僵尸”企业、特困企业的处置力度,严格按照国务院国资委下达的目标责任书要求,按期完成对“僵尸”企业、特困企业的处置。

“十三五”时期,是全面贯彻落实党的十八大及十八届三中、四中、五中、六中全会精神和习近平总书记系列重要讲话精神,按照“五位一体”总体布局和“四个全面”战略布局要求,牢固树立创新、协调、绿色、开放、共享发展理念,全面深化改革的一个特殊时期,也是集团深化体制机制改革、加快结构调整、推进做强做优做大的关键时期。全面推进深化改革既是积极顺应国企改革发展大势的根本举措;又是建设具有持续价值创造能力的综合性国际化农业集团必然要求。势在必行,势在必胜。创新驱动提升动力,深化改革释放活力。用改革的办法破解发展难题,以创新的姿态抓住发展机遇,从而推动集团转型升级,力争成为农业领域的“大国重器”,为国民经济保持中高速增长、迈向中高端水平作出应有的贡献。我们能否在改革中站稳脚跟,在竞争中立于不败之地,归根结底还要靠我们自己。集团改革的新征程已经开启,我们要把全面深化改革的系统部署变为具体实践,共同谱写集团改革发展的新篇章。